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robertoattias@yahoo.es
ROBERTO ATTIAS
Fontana, Chaco, Argentina
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PERMISO PARA CRECER
Entablar una relación a largo plazo con el cliente es una de las claves para lograr la fidelización. El marketing de permiso es una herramienta cuyo objetivo es construir este vínculo.
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Una pregunta difícil es cómo capturar y retener la atención del consumidor inestable. La respuesta la dan Internet, el correo electrónico y una técnica conocida como marketing de permiso. En su libro Permission Marketing: Turning Strangers into Friends and Friens into Customers (Simon & Schuster, 1999), Seth Godin distingue entre los métodos del marketing tradicional y los del marketing de permiso usando la siguiente analogía del juego de seducción: Un pretendiente esperanzado acude a un bar de solteros cuyo público se ajusta demográficamente al ideal de su futura esposa.
Se dirige a la mujer más cercana y le propone casamiento; si lo rechaza, avanza hacia la siguiente, y repite este mecanismo una y otra vez. Esta táctica es la que utilizan los responsables del marketing para dirigirse al mundo: "Interrumpen a la gente con publicidades —afirma Godin— y esperan que una persona entre cien les compre algo". Una alternativa son las citas amorosas: dos personas aceptan ir a cenar; si todo va bien, se encuentran varias veces más, hasta que se sienten lo bastante cómodas como para hablar de lo que esperan de una relación y, eventualmente, se casan.
De esto se trata, en esencia, el marketing de permiso. Y si bien exige una buena dosis de tiempo y paciencia, el resultado es una relación interactiva a largo plazo. "Es fundamental que los responsables del marketing vuelvan a pensar el tema de la relación con el cliente —dice Don Peppers, socio de Peppers y Rogers Group, con sede en Norwalk—. Antes, los clientes eran anónimos; ahora, cada vez que dicen algo, es posible guardar esa información, por más ínfima que sea, en una base de datos. Gracias a esta interacción, usted podrá cambiar la forma de tratar al cliente, y transformará al marketing: de un proceso entre adversarios en uno entre colaboradores".
El permiso en acción
IMT Strategies, firma de marketing y tecnología con sede en Stamford, predijo que los departamentos de marketing gastarían, al menos, US$ 1.000 millones en campañas de permiso a través del correo electrónico en 2001. Las bases de datos de permiso —que guardan las direcciones de correo electrónico, historias de compra y datos personales— serán fuentes de ventaja competitiva. El marketing de permiso funciona así: primero, el vendedor ofrece un incentivo —desde información gratis hasta la oportunidad de ganar un premio— para inducir al cliente a aceptar la primera cita. Por ejemplo, al cliente que busca libros de un autor determinado, Amazon le ofrece avisarle cuando salga a la venta el próximo libro de este autor. El incentivo que propone Amazon: información gratis. La recompensa que obtiene: una nueva cita. El objetivo del segundo encuentro no es, necesariamente, cerrar una venta, sino inspirar confianza. Si una organización respeta los límites establecidos por los individuos, su recompensa será que le prestarán atención: leerán sus e-mails, atenderán las llamadas y leerán las cartas; y todo esto servirá para instruir a los consumidores acerca de los productos o servicios de la compañía. Para ayudarlo a navegar en las aguas del marketing de permiso, a continuación le ofrecemos algunas pistas:
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*Los mensajes "opt-in" son los únicos "de permiso". Los mensajes de marketing opt-in son los que se mandan cuando el consumidor lo pide expresamente, por ejemplo, al tildar una caja de diálogo o ventana de opciones en el sitio web de la compañía.
*Los mensajes "opt-out" son los que se envían a la fuerza, hasta que el receptor pide, en forma explícita, no recibirlos más.
*Probar como loco. Usted puede lanzar una gran campaña de marketing en uno o dos días. Más aún: recibirá el 80% de sus respuestas dentro de las 48 horas siguientes. De modo que: ¡a experimentar! Godin sugiere enviar hasta 100 mensajes de correo electrónico al mismo tiempo hasta detectar qué es lo que funciona.
*Cumplir con las promesas. Si un cliente potencial acepta recibir una newsletter mensual sobre vitaminas, no le envíe una actualización semanal sobre el proceso de fabricación de los medicamentos. Este no fue el trato; no se puede expandir el permiso en forma unilateral.
*Alentar el diálogo. Haga que sea fácil para el consumidor ponerse en contacto con un ser humano, por vía telefónica o del correo electrónico, cada vez que tenga una pregunta.
*Mantener la frescura. Invite a cada suscriptor a reafirmar su permiso cada seis meses y, de esta forma, se pondrá al día con los cambios en sus temas de interés. Y lleve registro de los mensajes no abiertos: si cada vez son menos los clientes que leen los mails que envió, reduzca la frecuencia de los mismos.-
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Circuito de Branding
Hoy los consumidores exigentes parecen ansiosos por abandonar viejos conocidos a favor de "lo último" o los precios más bajos. Al mismo tiempo campañas publicitarias multimillonarias y el apoyo de figuras célebres pueden convertir a un total desconocido en una marca famosa a escala nacional de la noche a la mañana.
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¿Cuál es el camino que debe seguirse para convertir un producto en un símbolo? Así como hay marcas que pueden construirse a fuerza de campañas publicitarias, existen otras que cuentan con historias centenarias, y que han logrado atravesar el tiempo para convertirse y confundirse con objetos que forman parte de la vida cotidiana: Coca-Cola, Gillette, Curitas, Palm, Aspirina, Carilina o Kleenex, son sólo algunas de ellas.
Analice junto a los expertos el camino de los íconos que se convirtieron en gigantes y anticípe su próxima estrategia de marketing.
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A- Lecciones de Marketing
B- Impresión perdurable
C- Más allá de la conciencia
D- Para ser marca
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- Lecciones de marketing:
En la siguiente entrevista, el reconocido especialista en marketing Miguel Santesmases Mestre expone algunas paradojas del mundo de los negocios, y alerta sobre los errores más frecuentes en el manejo de la imagen empresarial.
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"Es difícil aprender de los errores porque nadie los admite. A los empresarios no les gusta reconocer que se han equivocado y menos aún comentar públicamente sus pasos en falso -explica Miguel Santesmases Mestre, consultor de empresas y profesor universitario español, cuyas publicaciones recibieron premios del Centro de Investigaciones Sociológicas de España y de la Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión (AEDEMO)-; sin embargo, se puede aprender muchísimo de los errores".
Vulnerables
Santesmases es contundente: "De los éxitos no se aprende, sin embargo todos hablan de ellos -sostiene-. Por ejemplo, Robert Hartley escribió uno de los libros de marketing más vendidos que actualmente va por su octava impresión en los Estados Unidos; el título original era Marketing Mistakes, pero en las últimas ediciones se incluyó la palabra ‘éxito’ y ahora es Marketing Mistakes and Sucesses. Todo el mundo desea demostrar su éxito y la gente quiere conocer las buenas prácticas implementadas por otros, sin embargo es poco lo que se aprende de los triunfos; de hecho, los intentos de replicar los aciertos del pasado suelen terminar en los fracasos marketing más rotundos". ¿Un ejemplo? El distribuidor minorista estadounidense K-mart. Esta firma tuvo éxito en los ’60 y ’70 gracias a su estrategia de precios bajos, que le dio buenos resultados contra competidores como Sears. Pero, tres décadas más tarde, esa misma estrategia fue su condena al enfrentar al gigante Wal-Mart: cada vez que K-Mart bajaba los precios, su competidor le respondía con mayores reducciones hasta que, finalmente, no pudo resistir más y Wal-Mart ganó la partida.
Al hablar de errores, es natural preguntarse cuál es la equivocación con las peores consecuencias. Santesmases reconoce que la sensación de invulnerabilidad es el talón de Aquiles de muchas empresas; en infinidad de ocasiones, la soberbia ha precipitado a los líderes al abismo. "El caso quizás más paradigmático es el de Polaroid -comenta Santesmases-. Esta empresa fue líder en su industria: por empezar, el doctor Edwin Herbert Land inventó la fotografía de revelado instantáneo en los años ’40, y Polaroid gozó de los beneficios de la agente internacional durante mucho tiempo; de hecho, cuando Kodak lanzó una cámara de revelado instantáneo, Polaroid la demandó y ganó el juicio. Kodak tuvo que retirar la máquina del mercado y pagar una indemnización de US$ 1.000 millones". La misma cifra por la cual, años más tarde, Polaroid se declararía en quiebra. "La quiebra de Polaroid fue la crónica de una muerte anunciada -sostiene Santesmases-. La empresa no supo adaptarse a los cambios, se creyó invulnerable y durante 40 años lo fue, bajo el amparo de las patentes. Pero el mercado cambió con la aparición de la tecnología digital. Al principio, Polaroid no incursionó en este segmento y, cuando finalmente produjo cámaras digitales, resultaron muy caras y difíciles de manejar, en definitiva, nada competitivas. La lenta agonía terminó con la quiebra y desaparición de la compañía. A mi juicio fue un error de prepotencia,de considerarse superior".
En el extremo opuesto están las empresas que admiten sus equivocaciones, las analizan y se reposicionan. Por ejemplo, inicialmente, el producto Kleenex, e la firma Kimberly-Clark, estaba dirigido al mercado de los cosméticos: era una toalla desmaquillante que se comercializaba a un precio elevado. Como toallas para remover el maquillaje, los Kleenex no dieron resultado, pero la empresa reconoció rápidamente su error y relanzó el producto, los pañuelos descartables.
Sólo modas
"Hay que ser humilde y reconocer que el conocimiento humano avanza lentamente", aconseja Santesmases y, al mismo tiempo, subraya los peligros de adoptar prácticas de moda. "Ahora está de moda el marketing de permiso, basado en las ideas de Seth Godin -explica-. Es muy simple y lógico: si uno tiene que relacionarse con una persona, no la bombardea con miles de correos electrónicos sin antes haberle pedido su autorización; si usted se hace amigo del vendedor, seguramente recibirá una buena atención. Pero llamar a esto marketing es demasiado: pedirle permiso y tratar bien al cliente es sólo una estrategia, y además de sentido común. Lo que sucede es que, en marketing, no hay normas estándar ni fórmulas como en contabilidad y muchos directivos no tienen la formación adecuada y adoptan la corriente de moda".
A su juicio, el marketing CRM (Customer Relationship Management o gestión de relaciones con el cliente) también es una moda. "El CRM está muriendo de éxito; es decir, todos hablan de él pero nadie lo aplica -sostiene Santesmases-. En primer lugar, no es una novedad sino un concepto antiguo: todo el mundo sabe que conocer a su clientela, sus gustos y preferencias lo ayudará a vender más. La ventaja es que el CRM utiliza la tecnología, lo cual permite atender a 100.000 clientes en vez de 100. Pero de ahí a darle la aureola de una ‘revolución’ es demasiado porque, en definitiva, es un sistema de gestión de bases de datos, nada más".
Miguel Santesmases Mestre es Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, consultor de empresas y profesor de comercialización e investigación de mercados de la Universidad de Alcalá de Henares.
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Impresión perdurable
En un mercado sobrecargado de bienes e información, es difícil crear productos y servicios que llamen la atención de los consumidores. La editora de Harvard Management Update recomienda un punto de partida: saber diferenciarse:
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La lógica de las marcas se está transformando en algo sumamente complejo pero, a medida que esta evolución sigue su curso, una idea emerge con nitidez: las marcas deberían actuar como guías confiables en las elecciones de los consumidores. Sin embargo, antes de alumbrar el camino en un mercado sobrecargado de información, los productos y servicios deben diferenciarse.
La guerra por el valor de la marca
El desarrollo de marca tradicional pone el foco en el nombre del producto, el logo y el envase; el marketing, por su parte, se concentra en las cuatro P: producto, precio, posicionamiento y promoción. Si bien estos elementos han formado parte del núcleo del valor de la marca por algún tiempo, su efectividad en el mercado actual está siendo puesta en tela de juicio por los expertos. "Los consumidores son menos receptivos al marketing que hace 25 años -sostiene Kevin Lane Keller, profesor de marketing de la Escuela de Negocios Tuck-. Actualmente hay muchas maneras de eludir el marketing y la publicidad". ¿La respuesta táctica? Ser genuinamente diferente.
A principios de los ’90, Ford, General Motors y Dodge comercializaban camionetas pick-up muy parecidas; a pesar de la similitud de los modelos, Dodge sólo tenía el 7 por ciento del mercado, y esta participación estaba cayendo. Para contrarrestar la tendencia, la empresa rediseñó su producto y, en 1993, lanzó el modelo Ram. Los analistas de la industria automotriz la tildaron de "monstruosidad" y las investigaciones de mercado señalaron que el 80 por ciento de los consumidores odiaba el modelo Ram y el 20 por ciento restante lo adoraba. Dodge tenía la firme determinación de aumentar su participación de mercado y, como 20 por ciento es más que 7, la compañía asumió el riesgo. ¿El resultado? El año siguiente, la Dodge Ram vendió 200.000 unidades (en el período anterior había vendido 70.000) y ganó el premio a la camioneta del año.
Algunos expertos, como Laura Ries de la consultora en marketing Ries & Ries, radicada en el estado de Georgia, sostienen que, actualmente, las marcas que triunfan son las que se apoyan en la divulgación. "La gente confía más en las aparentemente desinteresadas opiniones de terceros -explica Ries- que en los avisos publicitarios de las compañías". La clave para atraer la atención es crear una nueva categoría, como Amazon.com, o ser el primero, por ejemplo iMac, The Body Shop o Starbucks.
Los productos y servicios que en sí mismos no llaman la atención pueden recurrir a la celebridad ajena: si contrata a Tom Cruise para promocionar indumentaria femenina, seguramente atraerá las miradas de los consumidores, pero si Paul Hogan (el actor australiano que protagonizó Cocodrilo Dundee) recomienda las camionetas de Subaru se establecerá una conexión que ayudará a los consumidores a recordar el producto, y podría influir en sus decisiones de compra. El secreto del respaldo de los famosos es que el elegido debería actuar como un "vocero capaz de convencer a los consumidores de comprar el producto", afirma Sam Hill, autor, junto a Chris Lederer, del libro The Infinite Asset (HBS Press, 2002). ¿Un ejemplo? Michael Jordan y la marca deportiva Nike.
A juicio de Hill, los modelos de negocios basados en la marca -en los cuales las organizaciones no son un conjunto de edificios y productos, sino una colección de marcas y actividades que las apoyan- predominarán cada vez más.
Hacer responsables a los empleados
Los empleados en contacto con el cliente son los que mejor comprenden las connotaciones que las marcas tienen en la mente de éste. Sin embargo, para conocer cabalmente los significados y efectos de las marcas, los empleados deben entender "los tipos de experiencias de producto o de servicio y las imágenes asociadas a ellas", explica Keller, razón por la cual es imperativo invertir en educar a los empleados. Keller sugiere crear una especie de "carta constitucional": una descripción detallada de lo que la marca representa, las diferencias con las demás y la forma de publicitarla.
Parecería una guía de promoción para los vendedores, pero la carta constitucional es mucho más: concentra el saber y el entusiasmo de todos, lo cual contribuye a que la marca se destaque entre todas sus competidoras.
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Más allá de la conciencia:
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Más allá de la conciencia
Para crear conciencia de marca hay que conquistar la lealtad de los empleados y ofrecer una experiencia total al cliente. Consultores de empresa explican cómo lograrlo.
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Nuestra cultura, en la cual prevalecen los cortos períodos de atención, ha socavado el valor de las marcas: consumidores exigentes parecen ansiosos por abandonar viejos conocidos a favor de "lo último" o los precios más bajos. Paralelamente, las campañas publicitarias multimillonarias y el apoyo de figuras célebres pueden convertir a un total desconocido en una marca famosa a escala nacional de la noche a la mañana.
Martha Stewart Living Omnimedia, de Nueva York (productora de libros y revistas para el hogar), tiene una marca sólida, sustentadaen la fuerte personalidad de Martha. Sin embargo, Sharon Patrick, presidente de la compañía, sabe que para triunfar hay que ir más allá: "Uno puede amar u odiar a Martha -comenta Patrick-, pero no es sólo ella: tenemos un producto confiable respaldado por una marca confiable. Esa es la diferencia entre una personalidad y una marca". En un mundo donde es difícil fijar la atención, la imagen y la conciencia fortalecen la marca, pero para construirla hay que empezar por otro lado. Un punto de partida son los siguientes principios:
El valor central percibido debe ser impecable, sostiene Patrick. "Desde un principio, en su libro Entertaining, Martha Stewart consideró las tareas domésticas como un arte y una vocación, y montamos un modelo de negocios sobre esta idea". Sin embargo, descubrir el valor central es sólo el primer paso en el proceso de construcción de marca.
La marca es una promesa cumplida. La marca trasciende la simple conciencia, subraya Mary Modahl, vicepresidenta de marketing de Forrester Research, consultora con sede en Massachusetts y autora de Now or Never. "Las marcas que significan algo para nosotros son las que nos hacen una promesa. A través de nuestra experiencia con la marca, ésta se vuelve verdadera y la promesa se materializa".
La experiencia precede a la marca. Muchos emprendimientos "consideran que la marca precede a la experiencia", sostiene Regis McKenna, director de The McKenna Group, con sede en California. Pero las marcas exitosas en cuyo lanzamiento McKenna participó -Intel, AOL, Apple y Dell, entre otras- no hacían una promesa. "La promesa cambiaba en función de la experiencia del usuario -afirma McKenna-. La mayoría de las empresas funciona de esa manera. Es la interacción, la dinámica entre la promesa de la compañía y la experiencia del cliente lo que llamo marketing".
Los empleados antes que los clientes. "La mayoría de los empleados en los Estados Unidos no cree que las empresas en las que trabajan merezcan su lealtad -explica Frederick F. Reichheld, director emérito de la firma Bain & Company, consultora con sede en Boston-. Y es imposible ganar la lealtad de los clientes si los empleados no creen que la empresa sea digna de ella".
En consecuencia, el marketing se basa "en convertir la experiencia de hacer negocios con la compañía en un acto maravilloso, no sólo para los clientes sino también para los empleados que tratan con ellos"."
"La lealtad tiene más importancia y cuesta menos que la conciencia. Reichheld destaca la siguiente anécdota: la empresa de servicios financieros Vanguard Mutual Funds le recomendó al CEO de Intuit, Scott Cook, que no transfiriera varios millones de dólares a la cuenta de Vanguard porque se generaría una ganancia sujeta a elevados impuestos, lo cual perjudicaría a Intuit. En definitiva, la obsesión de Vanguard con proteger la lealtad del cliente es la piedra angular de su publicidad de boca en boca. ¿El resultado? Vanguard crece más rápido que sus competidores, aunque invierte US$ 10 millones al año en campañas, contra US$ 150 millones que gasta la competencia".
"La prueba de fuego para una marca es si forma parte del vocabulario de una cultura -sostiene Patrick-. En inglés, ‘estilo Martha’ alude a lo artesanal, fabricado con amor para una persona que queremos, y que mejora la calidad de vida en el hogar". Pero no se logra semejante reconocimiento si se empieza por fortalecer la conciencia de marca. Al contrario, la conciencia es la meta en el largo camino por conquistar la lealtad de los empleados y ofrecer una experiencia total al cliente.
"El marketing no es una función, es el cimiento del negocio -concluye Patrick-. Todo lo que hacemos representa quiénes y qué somos, y esto es lo que le damos al cliente".
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Para ser marca
Un nombre conocido da confianza y ayuda en la decisión de compra. En esta nota varios expertos analizan algunas de las marcas más reconocidas del mundo y explican cuál es el camino que siguieron para transformarse en referentes.
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Tener marcas fuertes es fundamental para el desarrollo de la alta tecnología y el e-business porque un nombre conocido da confianza y ayuda en la decisión de compra para productos tan difíciles de evaluar como aplicaciones y servicios tecnológicos, dice Dan Smith, profesor de marketing de la Kelley School of Business de Indiana University. De esta manera una de las principales fortalezas de la marca es su posibilidad de modificar la forma en que la gente percibe el producto.
Smith enumera las 4 propiedades básicas que debe tener una marca: conocimiento, calidad percibida, identidad de marca y fidelidad.
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1)CONOCIMIENTO: en primer lugar, los clientes deben saber de la existencia de la marca. El market share y la eficiencia publicitaria aumentan su difusión entre los consumidores. Un principio básico es que para descubrir el grado de conocimiento de la marca que tienen los clientes es preciso investigar en el segmento adecuado de consumidores. Por ejemplo, IBM realizó una encuesta entre sus clientes del sector minorista, y en ésta preguntaba a gerentes de distintas áreas si tenían en cuenta la marca cuando la empresa necesitaba equipos nuevos. La respuesta fue positiva en un 90% de los casos entre los gerentes de Informática, pero sólo el 40% de los gerentes de Marketing respondieron afirmativamente. La encuesta revela un detalle que no es menor si se tiene en cuenta que la toma de decisión respecto a estas compras se deposita cada vez más en los ejecutivos de marketing.
2)CALIDAD: De acuerdo con Smith, un estudio realizado entre 33 grandes marcas demostró que las percepciones de calidad asociadas con la marca generan gran efecto en la performance financiera de la compañía. La calidad percibida depende de una serie de factores: performance del producto, experiencia con la fuerza de ventas, experiencia con el servicio, otros signos de calidad. Estos últimos varían según el producto: General Motors descubrió que el material con el que recubren el volante modifica la forma en que los conductores se sienten manejando el auto. Motorola, por su parte, llegó a la conclusión que cambiar los botones de plástico por los de goma modifica la percepción del producto. Cuando Compaq lanzó un teclado sin ruido, en contra de lo esperado, los consumidores pensaron que era de inferior calidad.
3)IDENTIDAD: Es el conjunto de percepciones únicas que tiene el cliente acerca de la marca. Para saber qué piensa la gente de la marca resultan útiles las técnicas proyectivas. Esto es aquellas actividades que involucran a un producto o servicio determinado, con el fin de permitir que los consumidores revelen percepciones y valoraciones de las que son poco conscientes. Para poner en práctica esta técnica se pueden realizar sesiones de focus groups.
4)FIDELIDAD: De acuerdo con Smith, los clientes leales son los primeros en adoptar los nuevos productos. En este sentido diversas investigaciones concordaron en que ganar un cliente cuesta cinco veces más que retener uno. Por otro lado, investigaciones de mercado demostraron que no hay una relación directamente proporcional entre el grado de satisfacción del cliente y la probabilidad de que repita la compra. El índice del cliente seguro detecta a los clientes fieles y revela que en una escala de 1 a 7, la probabilidad de repetir la compra es 5 veces mayor para los consumidores que señalan su nivel de satisfacción con 7 -el máximo-, que para los clientes que califican con 6. Como queda demostrado es necesario prestar atención a las características de los clientes para no gastar dinero en retener clientes que no sean rentables.
Otra de las patas importantes en las que se debe parar un producto para convertirse en un símbolo, es la naturaleza de la categoría en la que compite. Así una categoría considerada "premium" trae ganancias extra a todos los jugadores de esa industria que pueden cobrar precios más altos por sus productos.
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Cien años de Harley Davidson:
Existen marcas que con sólo ser nombradas traen a la mente una cantidad de asociaciones relacionadas con sus productos. Algunas de estas cuentan con historias centenarias, y han logrado atravesar el tiempo para convertirse y confundirse con objetos que forman parte de la naturaleza cotidiana. Es interesante ponerse a pensar cómo se presentaría el mundo conocido a nuestros ojos sin la presencia de marcas que son sinónimo de producto: Coca-Cola, Gillette, Curitas, Palm, Aspirina, Carilina o Kleenex. Entre las marcas que ha logrado conquistar tanto el paisaje urbano como el campestre, se encuentra Harley Davidson que este año celebra su cumpleaños número 100.
La marca nació en Estados Unidos en 1903 cuando a los 21 años William S. Harley y su hermano de 20, Arthur Davidson, abrieron al público la venta de la primera producción de motocicletas Harley-Davidson®. El lugar donde eran construídas tenía un cartel rústico tallado en madera que decía Harley-Davidson Motor Company. Estos fueron los primeros tiempos de desarrollo de la marca, que en ese entonces ni siquiera era conocida en todo Estados Unidos, lo cual en esa época ya constituía una ambición extrema. Pero durante la I Guerra Mundial la demanda de motocicletas en EE.UU. aumentó enormemente y, como resultado, Harley-Davidson se transformó en 1920 en líder en innovaciones tecnológicas. En ese momento comenzó la construcción de su apariencia mística. Más tarde, durante la Gran Depresión de los 30, Harley pudo sobrevivir gracias a sus exportaciones y ventas a la policía militar.
Sin embargo, la estrategia de posicionamiento de Harley, no llegaría sino mucho tiempo después y luego de ver como sus rivales japonesas triunfaban en el mundo gracias a la mejor calidad de sus motocicletas y a sus constantes innovaciones tecnológicas. Con el tiempo, la historia le demostró a Harley que su propuesta de valor iba más allá de los avances tecnológicos y, de la mano de su CEO Richard Teerlink, la compañía se centró en delinear un nuevo plan de marketing y mejoras inspiradas en las mismas competidoras que le quitaban el sueño. Así diseñó su estrategia en "la apariencia mística, y la sensación de un andar asociada a 'cabalgar libremente'". Para sus clientes tener una Harley es una experiencia única: más que una motocicleta es una leyenda.
Para conocer tanto a sus clientes actuales como potenciales, los ejecutivos de marketing de Harley organizan anualmente tours y rallies en los que recavan datos acerca de las preferencias de sus seguidores alrededor del mundo. Para Richard Teerlink, CEO de Harley Davidson, sus motos representan "el espíritu pionero y aventurero, el salvaje oeste, tener un caballo que te lleva a donde quieres ir. Sugiere la libertad personal y la independencia". Así "el verdadero poder de Harley Davidson -dice Teerlink- es concentrarse en un público que ama su producto".
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