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robertoattias@yahoo.es
ROBERTO ATTIAS
Fontana, Chaco, Argentina
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"Una de las inquietudes mas frecuentes, es la nacesidad de estar actualizados, peroestoy conciente de que les es imposible leer todo lo que quisieran.
Asi fue como surgió la idea de reunir una variedad de temas con uso instructivo para futuros emprendedores.
Las notas fueron publicadas por revistas del medio empresarial,y todas ellas se caracterizan por ser de autores reconocidos mundialmente, verdaderos especialistas.
Todo este material es seleccinado por ser vital en sus futuras labores.
Dado que es imposible tratar ampliamente todos los temas solo los impresindibles seran abordados.
Todo el material expuesto es recopilado, seleccionado y adaptado por RATTS.-"
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La necesidad de contar con gerentes que dejen atrás el antiguo modelo de gerente=capataz por el más aggiornado de gerente=coach es hoy una realidad en la mayoría de las empresas. Detectar y disolver aquellos obstáculos que traban el desempeño de los individuos y equipos es la misión básica del "coach", cuyo impacto sobre los resultados de las corporaciones es real y directo.
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© Management Update
Una guía de Harvard que explica los 10 mitos más comunes sobre este tema.
Los 10 mitos del coaching:
1-Nadie puede definir qué es el coaching.
Eso es un disparate, dice Cathy Joy, coach y diseñadora de productos de Interaction Associates, con sede en San Francisco. Y agrega: La definición es inherente al coaching. Significa ayudar a las personas a definir metas claras, y a establecer un plazo específico para alcanzarlas. Y las metas pueden ser desde superar un problema de interacción personal, hasta alcanzar objetivos profesionales. PUNTO CLAVE: El coaching es un proceso bien definido, que tiene puntos de partida y de llegada. Lo que resulta diferente -y lo que puede confundir a algunos gerentes- es que el corazón del proceso es el potencial de una persona. Por lo tanto, el éxito no es fácil de cuantificar. .
2-Coaching es hacer feliz a la gente
Muchos gerentes piensan que coaching significa hacer lo que ya hacen, pero teniendo en cuenta los sentimientos de sus empleados. Es una idea equivocada, según James Waldroop, director del programa de Desarrollo Profesional de la Harvard Business School y socio de la consultora Waldroop Butler Associates, de Brookline, Massachusetts. El secreto de manejar gente es conseguir que algo se haga -explica-. Esta tarea se vincula estrechamente con la misión de la organización, y para llevarla a cabo hay que ajustarse a operaciones tácticas específicas. Cuando manejo gente tengo dos focos: miro, desde atrás, el trabajo que está haciendo una persona, y después miro a la persona. Cuando hago coaching, me concentro en la persona. PUNTO CLAVE: Manejar es asegurarse de que alguien alcance ciertos niveles de desempeño. Coaching es ayudar a esa persona a manejar los problemas por sí misma.
3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor.
A juicio de Waldroop, este concepto, más que cualquier otro, aterroriza a los gerentes. Pero la actividad que lleva a cabo un mentor implica una relación a largo plazo, mientras que el coaching tiene un tiempo limitado. En la relación con un mentor -dice Waldroop-, el final es abierto. No involucra un contrato específico. Es como decir: Voy a ser su hermano mayor, y voy a estar a su lado un tiempo -por lo general bastante largo- para ayudarlo en cualquier tema que usted quiera. Un contrato de coaching no es así. Tiene una duración determinada y trata cuestiones específicas, cuyos resultados son medibles en cada tramo del camino. Joy, de Interaction Associates, apunta que el trabajo de un mentor acarrea un bagaje emocional mayor. El concepto de mentor se asocia con el de una persona que forma a alguien a su imagen y semejanza. El de coach no tiene esa connotación, añade. PUNTO CLAVE: Un coach no establece vínculos emocionales. Un mentor, sí. Si alguien no cumple un compromiso, un mentor podría decir: Usted me ha desilusionado. En cambio, un coach dice: Esto es lo que usted dijo que haría, y no lo está haciendo. :
4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar
Muchos gerentes piensan que el coaching es lo mismo que dar gritos para alentar a un equipo que sale al campo de juego. No es así -dice Timothy Butler, quien junto a Waldroop, su socio, dirige el programa de Desarrollo Profesional de Harvard-. Si usted se comporta así en su papel de coach, debería reconsiderar su trabajo. Todo proceso de coaching empieza con un análisis real de las debilidades y fortalezas de una persona. Joy también coincide en que un coach no es alguien que se limita a alentar. El coaching está muy orientado a la acción. Descubra qué quiere lograr la gente en su trabajo, y ayúdela a imaginar cómo llegar a esa meta, recomienda. PUNTO CLAVE: Un coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo que deben cambiar para alcanzar sus objetivos profesionales.
5-El coaching demanda mucho tiempo
El miedo a un compromiso en términos de horas de trabajo aleja a muchas personas del coaching. No están del todo equivocadas. No consumirá todo su tiempo, pero algo de tiempo le demandará -dice Butler-. Usted debe ser consciente de esto, y prever el que necesitará antes de aceptar el compromiso. Joy, sin embargo, argumenta que el coaching puede ser de tiempo limitado. A un buen gerente le bastará con dedicar el cinco por ciento de su jornada laboral al coaching -dice-, y finalmente descubrirá que esa tarea lo ayuda a ahorrar tiempo. A largo plazo, la recompensa es mucho mayor porque el coaching promueve la independencia en la gente. Usted les enseña a las personas a resolver los problemas por sí mismas. PUNTO CLAVE: Un proceso de coaching puede durar entre tres meses y dos años, según lo que quiera lograr la persona asistida por el coach. Durante el período de la relación, insumirá por lo menos entre 30 y 45 minutos por semana. Ese es el tiempo que usted emplea para verificar si alguien realizó la tarea solicitada, y para pensar en los próximos pasos que esa persona debe dar.
6-El coaching es un tipo de psicoterapia
Dice Waldroop que este mito también contiene algo de verdad: Frecuentemente, los gerentes eluden el coaching porque temen que encararlo les exigirá ser una suerte de psicólogos. Imaginan que tendrán que bucear en los oscuros secretos de la persona asistida. Lo cierto es que, de alguna manera, deben apelar a la psicología para entender y explicar las conductas que detectan. Pero no es necesario tener un título en esa especialidad para ser un buen coach. Sólo hay que estar psicológicamente dispuesto a manejar cuestiones personales y emocionales. Pero esta aptitud es siempre necesaria, puesto que sin ella no se podría hacer negocios. Joy agrega: La terapia se concentra en un problema que debe ser resuelto, y la metodología es adentrarse en la psicología y la historia emocional de la persona. El coaching, por el contrario, indaga en el presente y está orientado al futuro. PUNTO CLAVE: Un coach, como cualquier hombre de negocios, debe entender algo de psicología porque está obligado a motivar a la gente. Pero el coaching pone el foco en lo que hay que hacer de cara al futuro, y no en los problemas ocultos en el pasado.
7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones
El coaching no es mecánico -dice Butler-. Implica el conocimiento del negocio, de la política (cómo funcionan las cosas) y la psicología del coach. Quienes fracasan en este proceso son personas que se ajustan estrictamente a un programa, una fórmula. Generalmente dicen: Usted hará lo que yo le indique, le daré todo el feedback que necesite, y será un hombre o una mujer diferente. Pero ese cambio no se producirá porque el enfoque no es lo suficientemente profundo, ni personalizado. PUNTO CLAVE: No hay una receta que se adapte a todas las necesidades. Así como los individuos y sus metas son diferentes, también es diferente lo que cada persona debe aprender para alcanzarlas.
8-No todos están en condiciones de recibir coachings
Si una relación de coaching no funciona -por ejemplo, si alguien sometido a ese proceso no responde como se espera-, no pocos gerentes suponen que la persona asistida es inmanejable. Pero hacen falta dos para esta clase especial de baile. Y si el otro no responde, es probable que el coach esté dando los pasos equivocados. Este es un problema típico de los gerentes que subestiman el impacto de su autoridad -dice Joy-. Si el coaching realmente no funciona, hay que tratar de descubrir qué inmoviliza a la persona asistida, sin suponer que toda la responsabilidad es suya. PUNTO CLAVE: Si un individuo no responde a sus esfuerzos de coaching, probablemente haya problemas en la relación. Antes de dictaminar que es imposible asistirlo, trate de asignarle otro coach.
9-La gente bien entrenada se irá de la empresas
Algunos gerentes temen que si ayudan a una persona a alcanzar sus objetivos profesionales, la alentarán a buscar nuevos horizontes. Si y no -dice Joy-. La mayoría de los empleados buscan superiores dispuestos a invertir en su desarrollo profesional. El coaching es una de las mejores herramientas para hacerlo. Algunas personas querrán irse y, cualquiera sea el motivo, es imposible detenerlas. Pero la mayor parte de la gente tiene recursos ocultos. Una vez que empiezan a descubrirlos, a ver de qué manera pueden aplicarlos y cómo hacen impacto en su trabajo, se entusiasman. PUNTO CLAVE: Si bien algunos empleados se irán en busca de nuevas metas, muchos otros sentirán más lealtad hacia una organización que está interesada en el desarrollo profesional de su gente.
10-El coaching no suma puntos a la línea de resultados
Muchos ejecutivos consideran al coaching como una habilidad menor; es decir, que no tiene un efecto inmediato en las cifras. Piensan que uno se limita a escuchar, y se preguntan: ¿Cuál es el beneficio? -dice Joy-. Pero lo cierto es que el coaching produce resultados más consistentes que muchos otros enfoques de gestión. Para empezar, desarrolla la creatividad de la gente. La alienta a ser más flexible, a adaptarse a situaciones nuevas. Esta clase de respuesta de los empleados puede tener un efecto sustancial en los ingresos de una empresa. Sin embargo, es necesario economizar los recursos de coaching. De acuerdo con Butler, los únicos destinatarios deben ser quienes, con el tiempo, harán un gran impacto en la organización. El coaching es una inversión en una persona -dice-; y dará resultados reales, pero no cuando se trata de un objetivo de negocios inmediato. Cuando usted apoya a alguien para que cumpla las metas de ventas del próximo mes, no está brindándole coaching; eso es gerenciamiento, aun si se lo llama coaching. Pero si esa persona es un gerente de ventas con alto potencial, y usted está convencido de que al cabo de dos trimestres tomará la delantera, eso es coaching. PUNTO CLAVE: El coaching puede hacer un impacto positivo en la performance de la organización, pero no a corto plazo. Hay que apuntar a quienes se convertirán en importantes activos para la empresa.
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El coaching:
Para la mayoría la palabra Coach trae a la mente la imagen de un tipo gordo que sopla un silbato para impulsar a los atletas a alcanzar su máximo rendimiento en pruebas deportivas. Pero el deporte no es el único que se ve beneficiado con las habilidades de un coach. En los negocios, el coaching para ejecutivos ha crecido en popularidad de manera sorprendente. De hecho, muchos líderes alrededor del mundo se están asesorando con coaches o bien, transformándose en uno. Sin embargo, la comprensión del coaching para ejecutivos y cómo puede incrementar la efectividad de los líderes que la aplican no ha crecido del mismo modo. Por ello, Intermanagers.com entrevistó a Alyssa Freas, líder en el tema de coaching de ejecutivos.
1. El coaching es un elemento clave en cualquier organización de negocios. No obstante, la mayoría d
Executive Coaching Network ha tenido la oportunidad de trabajar con muchas de las organizaciones más exitosas del mundo, y en cada caso hemos descubierto que no sólo es posible, sino primordial el asegurar que los ejecutivos y gerentes sean efectivos al proveer coaching. Hemos descubierto también que la creación de un clima de trabajo donde el coaching sea una prioridad puede ser todo un reto para los líderes de negocios.
Las causas de este fenómenos son, entre otras:
1- Los ejecutivos son susceptibles a sentir que carecen del talento para dar un coaching efectivo.
2- Los ejecutivos pueden no estar interesados o motivados para dar coaching.
3- No están convencidos de que el coaching puede hacer más efectiva a su organización.
4- No sienten que la organización los vaya a recompensar por dar coaching.
El primer paso para crear una organización de aprendizaje donde el coaching efectivo ocurra es entender las razones por las que las personas no desean el coaching. También es muy importante entender e integrar los asuntos culturales y sociales que puedan impactar la manera en la que es implementado el coaching.
2.¿Es posible obtener coaching directo de los altos mandos y, al mismo tiempo, mantener la imagen de una buena intervención de coaching empieza con los ejecutivos de alto nivel. Estos individuos deberían usar un experto externo para guiarlos en su desarrollo y darles las herramientas necesarias para el coaching. Este acercamiento de arriba hacia abajo permite que la organización visualice el coaching como un activo. No hay ninguna amenaza relacionada con el coaching. Los mejores expertos tienen coaches, en terrenos variados como la música, los deportes, el entretenimento y, ahora, en los negocios. En lo que respecta a coachear a tu propio jefe, todo depende de lo abierto que sea tu superior a la retroalimentación y sugerencias de sus subordinados. El coaching funciona con coaches externos y no con internos porque proveen una perspectiva poco amenazante. En ese sentido, hoy la mayoría de las organizaciones cuentan con una especie de herramienta de 360 grados, que permite obtener opiniones y comentarios de los subordinados con respecto a sus superiores bajo un mecanismo de estricta confidencialidad. Mi recomendación es que le preguntes a tu jefe antes de intentarlo, ya que si una persona no está abierta a la retroalimentación no tiene ningún caso.
3.Quiero ser un coach... ¿dónde y cómo comienzo?
Antes que nada, sugiero que se haga las siguientes preguntas:
- ¿Por qué quiero ser un coach?
- ¿Qué clase de coaching quiero proveer (estratégico, de liderazgo, vocacional)?
- ¿A qué nivel quiero operar (gerente, ejecutivo, alto mando)?
- ¿En qué industria?
- ¿Qué habilidades y conocimiento le debo dar a mis clientes?
- ¿Qué entrenamiento o background debo tener para medir mis habilidades como coach?
- ¿Por qué alguien quisiera ser coacheado por mí? ¿Qué valores personales debo poseer para reforzar elementos claves de mi coacheo (es decir, cómo me relaciono con conceptos como confianza, integridad, confidencialidad y disposición para admitir las cosas que no sé)?
- ¿Puedo describir por lo menos un ejemplo de haber sido aconsejado por un coach y citar los beneficios de esa experiencia?
Comparte tus respuestas con amigos y colegas. Modifica tus respuestas de acuerdo con esa retroalimentación. Esto te auxiliará para establecer un poderoso plan de acción y una guía a seguir. Recomiendo buscar en la International Coaching Federation (www.coachfederation.org) los programas de entrenamiento existentes.
4.En su experiencia, ¿cuál es el perfil más difícil para un coach y por qué?
Como una parte de una nueva misión, el coach necesita entender varios factores contextuales: las razones por las que se requiere del coach (correctivas o de desarrollo), quién apoya el coacheo (el empleado, su superior, ambos), y qué tan motivado está el individuo para cambiar. Existe un modelo de cambio que contempla cuatro etapas distintas de comportamiento:
1- Incompetencia inconsciente. Este individuo ignora que hay un problema y sus comportamientos están asociados con su incompetencia. 2- Incompetencia consciente. Este individuo sabe que hay un problema, pero está inseguro o poco motivado para realizar los cambios de comportamiento correspondientes.
3- Competencia consciente. Este individuo sabe lo que se debe hacer, puede hacerlo, pero necesita recordarse constantemente la necesidad de hacerlo. Esta etapa puede tomar lugar en un individuo que está aprendiendo un nuevo comportamiento e intenta ponerlo en práctica.
4- Competencia inconsciente. Este individuo sabe lo que se debe hacer y lo hace de manera automática y poco esforzada.
En adición a las etapas anteriores, el coach debe comprender que la motivación del individuo para cambiar: sea esta interna (impulsada por un deseo proveniente del propio individuo) o externa (impulsada por fuerzas ajenas, como una mala evaluación o la posibilidad del despido).
Dicho esto, el peor escenario posible para un coach, el perfil más difícil que le puede tocar, es el Incompetente consciente, quien no está motivado para cambiar y no ve los beneficios potenciales de un coach.
5.Cuando la gente habla de coaching, por lo general se refieren a los niveles altos, se da durante cambios organizacionales mayores y ayuda a establecer y, posteriormente, a construir la red de individuos necesaria para alcanzar resultados.
Para que el team coaching funcione se necesita una masa crítica de individuos con objetivos similares y un cimiento de confianza dentro del grupo. El team coach debe estar consciente de las contribuciones de cada individuo, así como de sus áreas respectivas de desarrollo. El juntar a la gente correcta y presentarles un reto amplio en un ambiente abierto generará los resultados deseados. El éxito del equipo dependerá de la habilidad del coach para alinear las fuerzas individuales de todos y crear una sinergia. Los individuos deberán enfocarse a señalar maneras para mejorar el rendimiento del equipo, en lugar de echarse la culpa mutuamente.
6.Un programa de coaching puede servirle a un ejecutivo, pero para otro ejecutivo del mismo rango y
Aunque ambos ejecutivos son parte de la misma compañía, hay muchos factores individuales que contribuyen a la efectividad del coaching. Los factores primarios son la disposición individual para cambiar y la habilidad para ejecutar el comportamiento deseado. También entran en juego las razones del coaching y quién inicio la relación con el coach (por jefe, o por disposición propia). Otro factor es la manera en que la persona va a ser recompensada. A veces las organizaciones mandan señales mezcladas: por un lado dicen “queremos que le des coaching a nuestros empleados y que los ayudes a su desarrollo, pero por otro lado te premian solamente por producir resultados, independientemente de cómo terminen los empleados.
7.¿Qué tan responsable es el coach en el proceso de toma de decisiones? ¿Es un empleado o un conseje
El coach es un profesional entrenado para guiar a un individuo en su proceso de toma de decisiones. Un buen coach define los roles, metas y responsabilidades antes de iniciar la relación de trabajo. Mientras más estructurado sea el proceso, mucho mejor para ambas partes. La previa clarificación del proceso puede ser vista con la aprehensión de un acuerdo premarital, pero asegurará la satisfacción de las partes.
8. ¿Un buen líder es un buen coach? Hay personas que son grandes líderes (respetadas y amadas), pero
Así como los buenos gerentes no siempre son buenos líderes , los buenos líderes no siempre son buenos coaches. Los mejores líderes en las organizaciones de hoy integran las bases fundamentales del management, el liderazgo y el coaching. Ellos construyen un equipo ganador para ser apoyados en las áreas donde son débiles.
Los talentos para ser un líder no son los mismos que los de un coach. A veces, por ejemplo, es común ver a un gran líder sin seguidores. Su inhabilidad para comunicar e inspirar a aquellos subordinados a él desemboca en una parálisis organizacional, en la que ni la organización ni lo individuos se mueven hacia adelante. Un buen coach es capaz de ver las emociones de las personas como datos y lidiar con ellos sin juzgar al individuo.
Las habilidades de coach más difíciles de adquirir para un líder son: uno, aprender a enfatizar elecciones y opciones, en lugar de responderle las preguntas al individuo, y dos, dar una retroalimentación honesta. Dada la dificultad de estas dos habilidades, no es sorprendente que los líderes ejecutivos de hoy estén buscando a coches que les ayuden a desarrollar esos talentos.
9. Defina a un buen coach
El coaching debe sacarle lo mejor a la gente; ayudarlos a moverse hacia sus metas. Como un buen coach deportivo, el coach ejecutivo está ahí para ayudar al individuo a aprender una nueva habilidad. Las características de un buen coach son saber escuchar, habilidad para preguntar, capacidad de análisis, saber estructurar un buen plan (y seguirlo) y la capacidad de conectar al individuo a un diálogo constante que redunde en su desarrollo. Para ser eficiente, el coach debe tener ganas de aprender, ser íntegro, un buen escucha, asertivo y poseer un buen sentido del humor.
10.¿Es buena idea contratar a un coach cuando se encara una transición en una empresa o negocio?
Usar el coaching para una transición puede ayudar a facilitar ese periodo y asegurar el éxito del proceso. El coach puede auxiliar en identificar los obstáculos potenciales y guía al individuo a localizar alternativas para vencerlos.
11.¿Cuáles son los objetivos específicos que debo demandarle a un coach en mi compañía?
Un coach puede ser un promotor del cambio, un consejero, alguien que realice diagnósticos, un experto, un seductor, un auxiliar, un mentor y un compañero, por nombrar sólo algunos. La comprensión de los motivos que te llevaron a conseguir un coach es la clave para definir tus demandas hacia él. El objetivo obvio de un coach, claro, es mejorar los resultados del negocio.
12. ¿Es el e-coaching una buena idea?
La piedra de toque del coaching es el diálogo entre dos personas. Para hacer esto exitosamente, debe haber una interacción real, en tiempo real. El problema con el e-coaching es que no se puede obtener la clase de información que sí se obtiene hablando directamente con un individuo, en lugar de la comunicación vía mail. Los humanos aún somos seres sociales y nos tiende a agradar la interacción real, cara a cara, amén del papel que llegue a jugar la tecnología en nuestras vidas.
13. ¿Por qué el coaching es un elemento fundamental en al Management de hoy?
En el pasado un buen manager simplemente “manejaba el proceso y conseguía los resultados, más allá del bienestar y las necesidades de los empleados. Hoy, la mayoría de los gerentes sabe que los empleados son el principal activo de la compañía. La nueva definición de un gerente exitoso es aquel que maximiza el potencial humano en el trabajo. ¿Cómo desarrollar el capital humano en un mercado tan cambiante? Mediante el coaching. Así como los programas de entrenamiento aseguran la transferencia y el cambio del conocimiento, el coaching asegura cambios en el comportamiento. Los gerentes pueden motivar, mediante el coaching, los cambios en el comportamiento necesarios para incentivar el desarrollo del capital humano.
14. Si quiero contratar a un buen coach para mi compañía...¿Qué debo buscar?
He aquí un breve resumen de la guía:
1- Defina los retos de negocio
2- Evalúe la clase de líderes que su negocio requiere para asegurar su éxito en el futuro.
3- Cree una lista de competencia -- los valores, comportamientos y requerimientos de liderazgo fundamentales para asegurar el éxito. 4- Analizar qué tan ancho es el espacio entre lo que sus líderes hacen y lo que usted requiere de ellos.
5- Identificar a los coaches que puedan trabajar con su organización para cerrar el espacio mencionado en el punto anterior.
6- Asegurarse que los coaches que usted contrate cuenten con un sólido historial de éxito, y que estén dispuestos a trabajar con usted para mantener ese éxito.
7- Desarrollar un proceso de coaching sistemático para que se pueda crear un equipo cohesivo que le ayude a los individuos y equipos en aras de que la organización crezca.
8- Establecer puntos de evaluación a lo largo del camino para que se puedan hacer correcciones a lo largo del proceso.
9- Evaluar todo el proceso y mejorar a partir de los conocimientos adquiridos.
10- Involucrar a los altos mandos de la organización para crear una cultura del coaching.
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